1.责任部门重视

　　班组减负涉及大量的调研、清理、分析、协调、汇总、统一、监督等工作，必须建立定点联系机制，将减负工作分解、落实到分管领导和责任部门，找准负担形成的症结原因，分步骤、有重点、有序的开展减负工作。

　　2.保证工作质量

　　所谓“减负”，要在保证现有工作质量的前提下进行，要正确区分工作职责和工作负担，“减负”绝对不等于“简化工作”。因此，班组负担的调研、筛选和甄别工作非常重要，要收集多方面的意见，综合考虑各种因素，科学开展减负工作。

　　3.建立长效机制

　　班组减负是一个系统工程，涉及企业管理的方方面面，具有长期性和反复性，不是一朝一夕就能完成的，需要建立常态长效机制，长期持续的开展。同时，针对减负采取的要求与措施要明确、具体且要有可操作性。班组减负重在落实，不能停留在表面或只是搭“花架子”。

　　4.加强沟通协调

　　很多“负担”的原因是由于信息不对称、信息沟通不畅造成的。减负需要打破部门壁垒，建立有效的协调机制，充分实现数据共享、资源互通。同时，“减负”的过程要加强班组内部人员之间、班组与管理机构之间、各管理机构之间的沟通协调。

　　四、对班组减负的建议

　　对于需要多个机构联合解决的问题，因有历史遗留原因且牵涉面较广，实施起来有一定难度和过程性。笔者仅就班组管理方面如何帮助班组良好顺利的“减负”提出以下建议：

　　第一，班组对应的直接上级管理机构要关注班组的实际需求，充分发挥其在班组和管理层、决策层之间的联系纽带作用，及时向上级部门反馈班组有关信息，同时要对班组的工作开展给予必要的支持和指导。对于一些内容含糊不明确的规定、已经不适应现有实际工作情况的要求、作用不大的记录报表要及时明确、更新、简化和取消。

　　第二，帮助班组建立和规范班组制度、标准、规程等文档检索查询平台，定期将专业信息、各类报表分类汇总发布，方便相关部门、单位查询，也可作为共享资源，方便班组其他人员查阅使用。

　　第三，班组“结构性缺员”问题。几乎每个班组都有部分员工“人到心未到”，“当一天和尚撞一天钟”。传统的绩效考核往往侧重于考勤率和工作量指标的考核，对于工作质量和工作态度这些不好量化的指标，很难给出很大的差别，且差别太大，容易造成班组内部的不团结，更不利于工作的开展。要解决此类问题，需要从几个方面着手：

　　一是摸清每一位员工“消极怠工”的真正原因，对症下药。有的员工是因为不喜欢所从事的工种；有的员工是因为从事同一项工作的时间太久产生了倦怠；有的员工是因为年纪偏大只等着退休；有的员工是因为身体不好；有的员工则是因为从众心态。对于不喜欢所从事工种的员工，可以进行单独的思想辅导，让其认识到无论对企业还是对个人来说，“干一行，爱一行”比“爱一行，干一行”更重要；当然，如果员工“去意已决”，在条件适合的情况下也不妨满足其要求。对于年纪偏大只等着退休的员工，可以在要求其保证工作时间的前提下，对安排的工作内容进行一定的“照顾”，界定好“量”和“度”，在班组公开明确统一标准，以得到全体班组人员的认可。

　　二是在班组营造热爱本职工作、积极向上、团队协作的氛围。一个班组是死气沉沉、各自为政，还是积极向上、团队协作，这与班组长管理的艺术有非常大的关系。班组长要清楚了解每一位班员的性格特征、技能水平、近期状况等，扬长避短的发挥每个人的主观能动性，安排合适的人去完成合适的工作任务。培养锻炼所有的员工，而不是“过分”依靠几个人，更不能在班组内部分派别，搞“小团队”主义。注重班组的团队文化建设，营造相互帮助、相互关怀、共同进步、公平民主的班组氛围。

　　三是对于工作态度、工作质量有差别的员工，要在绩效业绩评分中给予一定的体现，发挥绩效管理“多劳多得，奖勤罚懒”的导向性作用，但同时还要采取多种手段，鼓励“暂时落后”的员工积极尽责的工作。

　　第四，班组工作要有计划性。班组长要定期对班组负责的工作进行全面梳理、统筹计划，将工作进行分类，并根据班组人员的特点合理分派工作，做到分工合理。同时，要做好工作过程中的跟踪和工作完成后的评价考核。

　　第五，对于上级的规定、要求，班组长要善于根据本班组的实际情况完善相关细节，使工作任务更加有针对性，也更有利于完成。通过发动全班组人员，征集提升工作质效的方式方法、“金点子”等；班组人员加强工作交流，采取“班组公告板”等多种形式，达到信息及时互通的目的，从而使人员之间相互取长补短，共同提高工作水平。

　　五、结束语

　　总之，促进班组高质、有效的开展工作，是一项必要且长期的任务。为班组工作减负，化繁为简、促怠于勤、简化流程、注重细节，需要企业各级机构、人员的重视和落实，也需要班组内部的共同努力。

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