高智商组织，在做好思想动员的条件下，受到外部信息激发，可以顺畅地完成由内部传播体系跟进扩散、决策架构快速反应、核心组织有力执行的工作过程，最后在商业网络的配合下，实现技术和产品的升级换代。以下，我们以三星电子在亚洲金融危机前后引入SLIM系统改造半导体业务为例进行说明。
　　凭借上世纪90年代初对当时普遍认为尚不成熟的八寸晶圆生产技术的大胆投资，三星电子在1992年取得了DRAM存储器全球市场占有率第一的位置。90年代中期DRAM价格剧烈波动，先是一路飙升，使得1995年三星电子净利润达到创纪录的32.4亿美元；之后“高台跳水”，导致1996年公司净利润缩水94.1%，仅为1.9亿美元。
　　不稳定的市场环境让公司领导层忧心忡忡。1995年12月，在市场风向改变的当口，三星电子邀请加州大学伯克利分校的专家小组访问了三星器兴半导体厂。在详细了解情况后，这一外部专家小组指出三星DRAM生产线的不足之处：虽然在产量、设备利用率、人员效率方面，三星工厂在业内保持领先，但高效率的取得，是以生产周期延长、在制品库存增加为代价的。在制成品价格出现波动的情况下，在制品库存贬值成为公司亏损的主要来源之一。
　　专家小组的评估报告明确指出，DRAM生产周期的业内领先水平为2天，比三星快30%～125%。强烈的反差刺激了三星电子领导层的神经。改造首先从器兴厂6条生产线中生产周期最长的4号和5号线开始。外部专家与三星电子制造、工艺、研发、品控等部门的员工组成数个联合工作组。借助于三星内部高效的数据分享系统，联合工作组迅速建立起SLIM基础数据库，精准计算出各类半导体产品的理论生产时间，分辨拖累各类产品生产周期的“瓶颈”步骤，并提出详尽的改进计划。
　　高效的决策架构保障了升级计划顺利执行。三星半导体业务总裁直接参与制定了引入SLIM系统的年度计划，由半导体业务所有高级管理人员和技术人员组成的委员会对计划执行情况逐月跟进。随着升级计划逐步扩大到整个器兴厂，之后推广至三星富川厂、温阳厂，越来越多的三星员工参与进这一计划，新问题不断涌现。委员会赋予新参与进来的各级管理人员自行决定升级计划执行进度的权力。这一决定反而起到促进计划执行的作用。
　　经过一年的努力，SLIM系统大幅缩减了三星半导体业务生产周期。器兴厂4、5号线生产周期在计划执行第一年即由原来的4.5天缩短至2天，在第二年继续缩短至1.5～1.6天，达到甚至超过了当时业内领先水平。在2001年改造全部完成后，三星半导体业务的生产周期和在制品库存均大大降低。仅此一项，每年为三星直接贡献十亿美元以上的利润。
　　危中之机
　　经历几十年的发展，尤其是最近20年的持续变革和转型升级，三星在多个业务领域如彩电、智能手机成为业界翘楚。回头来看，变革的最大障碍往往在于内部自满的惰性，而严峻的外部经营环境和激烈的竞争恰恰成为推动公司变革和转型的最大助推力。
　　变革与领导力互为因果。一方面，在困境中推动变革，需要企业领导者展现非凡的领导和管理能力。另一方面，困境也往往是成就领导者的重要舞台。在困境中凝聚共识，带领企业找到未来发展方向的领导者，能在较短时间内获得大量员工的信任，获得对企业未来发展产生重要影响的能力。
　　困境是帮助企业认识自身不足、提升组织智商的契机。在繁荣期，企业内部的问题往往被靓丽的财务数字掩盖，企业缺乏反思，没有变革动力。困境中，企业内部的各类矛盾集中暴露，才有了针对这些矛盾点进行改造升级的可能。实际上，不仅仅是半导体业务引入SLIM系统，包括三星电子整体引入六西格玛系统，甚至整个三星集团组织结构调整等等在内的更宏大的变革，均是在亚洲金融危机前后着手进行的。变革之后的三星从公司治理到业务组合，各个层面都焕然一新。变革为之后的快速发展打下了基础。
　　困境可能是打破既有行业格局、企业实现“弯道超车”的时机。经济危机往往意味着“危险的机会”。这类危机是对特定行业内企业的无差别打击。相对于健康的公司来说，竞争力较弱或者存在内部结构问题的企业受到的打击更大，往往不得不采用裁员、减少投资、削减研发支出等收缩措施加以应对。这在一定程度上相当于放弃了业务拓展，将市场机会拱手让与他人。从这个角度，可以理解为何三星即便身处外部危机之中，依然坚持在核心业务上扩大投资。正如集团领导人在1997年金融危机中说，“我们还是会向前看，还是会为未来增长大胆进行战略投资。”是年，三星第一次在美国德克萨斯州投资建设晶圆厂，同时还制定了未来三年（1998-2000）在中国投资20亿美元的计划。
　　从这个意义上讲，目前中国经济增长放缓，个别行业甚至出现范围较大的亏损，并不一定是完全的负面消息。针对困境中暴露出来的问题进行战略和组织变革、提升运营管理水平，是将困境转化为发展动力的不二法门。

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