在A公司,日本的管理方式主要以按照规则进行，但是这个前提是已经制定好了各个方面的规则，并能予以实施。譬如:日本团队由于习惯加班，认为加班也是自身的职责之一，但是德国团队认为如果加班就应该得到加班费，这就会造成两方面工作时间上的冲突。因为如果日本团队总是组织自行加班那么整体团队队员权益就得不到保障，会造成德国团队队员的不满员，觉得自己合法的权利没有得到保障。因此很可能对工作的积极性减少，造成公司的经济损失。
　　（三）团队管理考核差异
　　A公司一直以日式的人事管理理念进行着,体现在人事考评制度上,关注“人”为感受。考核的内容主要是员工自身的感受和幸福着指数。但是,在60、70时年代的中国人中,“大家庭”式的经营理念,往往会被理解成大锅饭,功过不分,滥竽充数的消极怠工者屡见不鲜。用“态度决定一切”的理念来考核员工,对于他们那代人或许还行的通,但对于80后90后的新中国人,再用这套已经无法驾驳了。现在的年轻人已经不适应老旧的管理方式，他们更加需要个性化的管理方式，只有这样才能更好地发挥其优势。差异化的管理，彰显个性。态度固然重要，但结果是决定成败的唯一标准。
　　四、A企业团队问题解决办法
　　（一）正视团队文化差异
　　对于一个多文化的团队,要想统一思想、统一行为,首先要了解彼此,认识差异。本文中阐述了多种文化维度,并因这些种类的文化产生的价值观、人生观、行为准则等等的差异。这些差异主要是反映在企业的工作之中，因为员工之间工作的原因才会造成了团队文化差异的突出，A企业员工的交流不畅正是由于其管理层与下属员工的文化差异。所以在打造跨文化团队的第一步,要正视团队个体成员间的文化差异,同时用积极的眼光来看待文化差异,实现文化融合。
　　（二）规范团队行为,建立企业团队文化
　　一个企业要塑造新人,使其热衷于服务于企业,并形成一个规模群体,需要倚靠团队文化。对于A公司,一直没有系统、明确的企业行为文化,对于各个分属公司而言,每个公司都保留着自己的特色，每个企业都有其自身的风格，不管是德式的、中式的还是其他的。这就说明跨国的文化规范化尤为重要，只有进行了合理的规范化才能使得企业能够在整个国际的竞争中处于优势。
　　（三）克服“文化休克”,培养文化意识
　　加强一个企业的团队文化意识对于一个企业的未来发展尤为重要，所以说一个企业的领导者应该重视并实施企业的团队文化培训。跨文化培训,是建立跨文化团队的重要工作。可以说文化意识的建立对于一个企业的发展史尤为重要的。就拿A企业来说，日本团队和德国团队的队员他们的团队文化是截然不同的，那么以后如果还有新的国家的队员加入进来这就更加需要企业整合成一个全新的企业团队文化。
　　五、结语
　　本文以A公司作为研究对象,根据相关的文化理论知识为基础,从文化沟通方式中的个人等方式来分析。本文介绍了跨文化团队的类型，文化差异理论，文化差异对跨文化团队的影响，以及应对文化差异对跨文化团队影响的理论方法，从而得出文化融合的必要性。
　　参考文献
　　[1]姚洁.广西外国语学院外语培训项目团队管理研究[D].广西大学,2013.
　　[2]赵真.基于知识共享的高校教学团队管理研究[D].上海交通大学,2013.
　　[3]单巍.科技创新团队管理模式研究[D].中国地质大学（北京）,2013.
　　[4]陈舟.长沙市烟草公司营销团队管理研究[D].湖南大学,2012.

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