【摘要】本文对农信城区行社发展的现状进行分析，探究原因，从合适的政策这一视角探讨一下城区行社发展的基础所在。
　　【关键词】城区行社现状成因对策与建议
　　所谓政策是指农信社为完成一定时期发展目标而制定的行动准则、规范。农信城区行社（以下简称城区行社）必须从政策上保证发展机制的健全性、队伍结构的合理性和激励的科学性，才能从政策层面保证发展的内在动力。本文从合适的政策这一视角探讨一下城区行社发展的基础所在。
　　一、现状
　　（一）在同业竞争中业务发展趋于劣势
　　以宁波地区农信2015年4月为末各项存款1894.98亿元，1～4月平均增幅为2.30%，其中城区行社只有1.38%；各项贷款1413.72亿元，1～4月平均增幅4.26%，而城区行社只有2.38%。
　　（二）人员结构不能适应业务经营需要
　　以宁波地区农信2014年末为例：从表面看共有客户经理1587人，占比20%，但实际上包括支行/分理处的行长/主任、信贷主管等信贷管理人员，以及部分分支机构风险管理人员（专兼职风险经理），客户经理严重缺员。
　　（三）薪酬分配与晋升渠道制约员工自我实现动力
　　客户经理考核严厉，任务较重，完成难度较大，工作压力超负荷。柜员旱涝保丰收。形成一种思潮：不想做客户经理，不想在一线，想方设法进总部。
　　二、成因
　　（一）缺乏政策的保障
　　“三会一层”是城区行社政策的制定者，但由于长期产权不明，造成职责不清，导致各种政策留于形式，传导不畅，执行不力。
　　（二）人力资源政策与业务发展不匹配
　　随着电子银行业务快速发展，宁波农信电子交易替代率仍为30.37%，而柜面人员同期仅下降了1.47%，实际上柜面人员明显过多；总部辅助岗位人员越来越多，队伍日益庞大，而急需的专业管理人员却普遍不足。
　　（三）激励政策与业务发展需要不紧密
　　由于收入分配和员工晋升制度的不合理性，个别行社客户经理收入低于柜面服务人员，员工的晋职晋升犹显渠道不畅。
　　三、对策与建议
　　（一）健全的保障机制政策
　　以科学发展为第一要务，加强城区行社总部指挥系统的管控能力，明确角色定位，董事长（理事长）是决策者，行长（主任）是执行者，监事长是监督者。“三长”协作、和谐、高效，确保总部指挥系统、信息传递渠道、反馈机制的及时灵敏。健全的保障机制，要从流程银行建设着手，通过梳理制度、规范流程、监督检查，保障制度的实用性、执力，确保决策能够快速完整地传达至每一位职工，确保每一位职工对上级下达的指令能够快速响应。健全的保障机制，要从行社总部增强服务一线意识和提高服务一线能力抓起，着力解决中层以上干部业务“脱虚”和服务“脱节”问题。健全的保障机制，要从丰富信息沟通渠道切入，要充分利用各项会议、OA系统、互联网、职工论坛、短信平台、微博微信、客户意见信箱等载体，鼓励引导职工积极参与管理，形成主动提供与反馈发展计策的良好氛围。

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